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正面思維對于一個人的職業(yè)發(fā)展很重要。在別人都不看好的時候你看好，在別人都不愿做的時候你來做，在別人都不愿改變的時候你來改變，每一個在困難中的成就才會是你職業(yè)生涯中的精彩之筆。
我是個喜歡改變的人，一旦工作太過穩(wěn)定我就會挑戰(zhàn)自己尋找新的領域，但同時我又喜歡傳承、紀律和體系，這是典型的做HR的人都喜歡的一種狀態(tài)。有時當逾矩與不逾矩交鋒時，積極大膽地做出一些改變能讓你在現(xiàn)有的規(guī)章和紀律下表現(xiàn)得更棒。
我剛來天納克做人力資源工作是在2007年底。天納克的業(yè)務一直都發(fā)展得很好，但是我來這兒不久就發(fā)現(xiàn)這里各業(yè)務單元的人員流動比較大。在天納克，各業(yè)務單元都有專門負責的老總，人力資源部只是個輔助部門，在老總的眼里只是管理日常行政和人員薪酬福利等雜事，對業(yè)務部門的幫助不大。
天性求變的我一直在想，我不是郵差，不想簡單地把全球的規(guī)章流程傳遞到中國交差了事。如何在常規(guī)工作之外找出人力資源部對業(yè)務單元的價值，降低員工的流動率呢？
在職業(yè)發(fā)展中，信用很重要，因為這代表著你的想法能否影響他人，而在一個陌生的環(huán)境中，第一件事能否做得成功漂亮是建立信用的關鍵。為了能夠達成這個想法，我初期所能做的便是不斷地觀察哪種溝通方式在天納克是最有效的，耐心等待一個能夠表達自己想法的時機出現(xiàn)。幾個月之后，我發(fā)現(xiàn)在天納克，一切事務都要用數(shù)字說話，純文本的描述再激動人心也沒有人會相信你。業(yè)務部的老總們都是身經(jīng)百戰(zhàn)的企業(yè)家，他們最關心的事是，你想要做的這件事究竟能否給公司帶來利潤。
有了這一發(fā)現(xiàn)，我便思慮如何把與人力資源相關的東西轉(zhuǎn)換成老總們看得懂的數(shù)字。比如重新聘用員工之后經(jīng)理會花多少時間在新人培養(yǎng)上，將這部分的培訓時間相應折算成定量的薪酬數(shù)字等等，我與團隊成員將這些員工流失后帶來的問題進行定量化處理，計算各種流失率下公司的利潤將會損失多少。老總們看到這些數(shù)字后大為驚訝，但是他們也看懂了。尤其是這一損失可以不需要通過公司過多的投入來彌補，只需要老總們重視員工隊伍的穩(wěn)定性建設便能達到。這之后，老總們便開始積極地與人力資源部對話，尋求穩(wěn)定人才的解決方案�？上驳氖�，老總之間也在相互看著，當一個業(yè)務單元的實踐成功之后，其他業(yè)務單元也紛紛跟進。在不到一年的時間里，員工的流失率降低了20%，此后一年更比一年低。
用數(shù)字說話的方法幫助我敲開了機會之門，但是更麻煩的事情其實還在后面，在具體的實施中，人力資源部要形成標準化的作業(yè)體系，找出究竟哪些方法對降低員工流動率是真正有效的手段。對于老總來說，如果不在一定時期內(nèi)看到人力資源策略改變的成效，他們也會大加質(zhì)疑。
在大量的業(yè)務實踐中，我發(fā)現(xiàn)發(fā)放獎金是一個在短期內(nèi)提高員工敬業(yè)度的非常有效的方法，但是獎金的使用又不能過濫。好比讓孩子去拿報紙時每次獎勵五毛錢，但如果哪天手中沒錢了孩子就不愿去拿了。獎金在短期內(nèi)有效，但長期使用后果嚴重，還得用不同的方法來激勵員工。于是我們又想到了發(fā)放獎杯，邀請家人參加公司活動，鼓勵員工加深參與公司業(yè)務，開辟專業(yè)晉升通道等各種辦法，讓員工覺得自己是在為一個值得驕傲的公司工作，個人的價值是被公司認可的。這些長短期激勵方法的組合應用，最后都反映在了員工流失率的降低上，以至于天納克被專業(yè)雜志評選為2009年度“員工敬業(yè)度和留任最佳案例”。其實多做一些事，對于很多拿固定薪酬的行政部門員工來說并不能增加多少收入，可能還會有人顧慮多做多錯。但是對于喜歡求變、善于正面思維的我來說，這樣做的結(jié)果是我發(fā)現(xiàn)了自己對于這個組織的價值，也依此來自我激勵。
所以敬業(yè)不難，不在能力的高下，而在一念之間。
